本文将介绍融资平台的相关融资方式，以帮助大家更好地了解融资的相关知识。

随着城市化进程的加速，城市建设规模不断扩大，项目投融资和工程建设任务繁重。各地的投融资平台公司发挥着重要作用，它们具有部门和国有企业的双重角色。这些公司往往面临着市场经营主体地位不明确、缺少自营收入和盈利来源等问题，导致债务高企，背负着多重压力。

受相关政策影响，这些公司的持续发展已面临困难，项目融资和企业运营受到很大限制。这些公司必须以强烈的危机意识和发展意识应对新形势，改革企业体制，实行政企分开，完善治理结构，成为独立的市场经营主体。

为了加快城市化进程，城市运营商作为与市场之间的中间环节，扮演着承上启下的重要角色。它们围绕城市化建设的总体目标，对所在区域进行统一规划与布局，整合各类资源，以市场化运作的方式进行投资、建设和经营。这种发展模式符合市场经济发展规律，是未来的必然趋势。

在“十三五”期间，相关企业必须加快向市场化、资本化、集团化转变，努力构建以市场化运营为主，代建项目和自主经营项目良性互补的综合性国企集团。通过组建符合融资标准的公司，广泛吸引银行贷款和社会资金，投入基础设施建设，解决资金缺口问题。

融资平台公司也面临着一些困境，如盈利能力弱、财务状况差、融资压力大、融资渠道狭窄等。为了突破这些困境，融资平台公司需要采取一系列措施，如扩大融资资产规模、增强资本实力、依托支持引入优质资产和财政性资金等。

融资平台在城市化进程中发挥着重要作用，但也面临着诸多挑战。为了更好地发挥其在城市建设中的积极作用，需要不断完善融资平台的建设和发展，提高融资能力，降低企业负债率，实现可持续发展。还需要积极探索创新市场化融资途径，促进企业全面转型，加快向城市运营商的发展目标迈进。

二、革新融资手段，拓宽市场融资渠道。改变依赖银行贷款的传统融资模式，大力推进市场化的直接融资方式。建立城市基础设施建设股权投资基金，发行企业债券，并积极探索金融租赁、信托基金、上市等多种方式直接融资，加快金融创新的步伐。

三、整合土地资源，优化资产配置。借助支持，建立公益项目土地补偿机制，逐步扩大土地资源整合规模，加大整合力度，对具备条件的地块进行深入开发和经营。将土地资源转化为资产资源，为城市化建设提供资金保障。

四、强化融资平台与资本运作。成立下属土地置业、投融资和资产管理等业务部门，发挥国有企业在土地资源、政策资源、市场资源和企业资源、项目资源等方面的优势。盘活存量资产、激活增量资产，整合优质资产，实现城市资产资本化。

五、建立健全风险防范体系，提升金融风险防控能力。坚持科学决策项目投资，优化资产结构，适度规模举债，实现项目资金动态平衡。加强对公司国有资产管理，特别是货币资金、固定资产、对外担保、无形资产等方面的管控。建立投融资风险识别、评价分析和防范体系，规范公司运作，提高金融监控和风险预警能力，及时防范和化解投融资风险。

二、（二）部分：完善公司治理结构，构建专业化城建团队

一、创新企业机制，健全法人治理结构。实施董事会领导下的总经理负责制，建立产权明晰、层级简明、管理规范、风险可控的现代企业管理体制。根据项目的不同需求组建专业化子公司，形成集团化的组织运行体系。优化公司各项制度，改革薪酬分配和绩效考核办法，强化激励机制和竞争机制，提高现代化管理水平。

二、大力引进和培养高素质金融、工程和管理人才，加强投融资、项目开发、工程建设管理、资产运营等方面的技术力量。开展全员培训，提升员工素质，优化人才结构，形成企业的人才优势，为公司可持续发展提供智力支持和团队保障。

三、（三）部分：提高项目建设和经营管理水平，创造良好效益

一、推行重点工程、重点项目责任制。按年度分解目标任务，明确项目进度和质量要求，加强督导检查。完善质量管理体系和监控机制，提高施工管理水平，确保施工质量、进度和安全。

二、积极调整结构，做好项目开发经营管理。通过经营经营性资产的滚动发展，扩大有效资产规模，提高城建项目的开拓经营能力和企业盈利能力。对公益性项目以回购方式取得土地、资金和政策补偿，建立良性循环机制，实现社会效益的同时保持收支平衡；对经营性项目，拓展经营领域，增加公司长期收益，增强公司开发建设实力。

三、关注城市建设重点区域，策划储备一批建设项目。主动介入，超前谋划，搭建、市场和企业之间的桥梁，与央企和大型国企、民企加强合作，共同策划、组织和实施项目开发。全面提升城建项目的开发运作和规划建设水平，扩大公司经营规模，增强企业发展后劲，实现经济效益和社会效益的双赢，加速公司向城市运营商的转型。

关于公司转型期发展模式的浅析

转型期的公司面临着产业链延伸、公司可持续经营和现代化管理等三大挑战。

一、（一）实现产业链的拓展

在完成交付的投融资建设任务、推动城市发展的公司需要通过自身的发展实现资产的保值增值。随着城市经济从“要素驱动型”向“效率驱动型”再向“创新驱动型”的转变，基础设施硬件建设终将趋于饱和。公司应紧跟城市发展阶段，从服务城市基础设施硬件开发逐步过渡到区域综合开发，再到城市软件配套“现代服务业”的经营开发。从单纯的基础设施投融资平台逐步演变为城市基础设施综合运营服务商，再至服务城市竞争力提升的“城市发展综合服务商”。通过产业链的延伸，公司在保持现有核心职能的基础上，业务循环逐步扩展，力争涵盖投融资平台“四大核心任务”，即“投资建设”、“融资创新”、“城市开发”、“资产经营”，在不同发展阶段，布局不同的业务发展群落。一般业务群落的第一层面是拓展并确保核心业务的运作，能为企业带来稳定业务营运收入和现金流，培育相关经验和技能，确立经营概念和经营模式;第二层面是通过发展新业务，进入城市开发板块，通过新业务的快速增长，与第一层面业务形成良性循环;第三层面是开创未来的事业机会进入新兴业务板块，创造未来5-10年有生命力的业务，能够与一二层业务互动，形成独特竞争力。如何调整产业结构，实现发展转型,还需要在细节问题上不断摸索研究。

(二)保证发展资源的可持续

这里说的发展资源的可持续包括三方面：第一方面指的是资源储备可持续，包括项目、土地、资金、人员和智力资源储备;第二方面指的是资产结构和管理方式清晰，可持续，即做到分业经营，分类指导，分级管理;第三方面指的是资产经营的可持续，通过战略投资与资产经营的互动，加强投资分析与投资决策，加强从工程设计到实施的全程成本控制，通过有效经营管理计划与控制，保证合理资产总量和收益水平，加强经营结果与前期对比和项目后评估，建立资产处置与资产重组机制。

(三)优化管理，提升能力

管理能力的提升，是现代企业打造百年基业的必由之路，也是公司由特定目的型公司向一个真正的市场化企业转型，实现可持续发展的基本前提。企业的能力除了天生的资源禀赋能力，例如与的关系、区位发展优势以外，竞争的主要能力都来自于后天培育，这些能力包括如：

通过梳理内设部门组织架构，适应发展需要，明确管辖权属，形成线路清晰、责任明确、专业纯粹的管理脉络，并完善体制机制。完成制度流程建设阶段性目标，初步形成内控风险管理体系，做好风险防范工作。强化考核机制，落实岗位职责，以能力定位置;量化指标体系，以责任心、执行力定收入;完善激励制度，全面提高集团各管理岗位的工作绩效。加强“熟前期、懂管理、会理财”的综合性人才培养，提升干部专业技能，培育学习和创新环境，促进企业智力资源的积累。

我们希望，转型后的公司将具备较为完善的公司运作机制，融资平台的功能得以充分发挥，对下属企业的产业规划和布局形成框架，建立起规范的公司治理结构，成为资产规模大、专业化水平强、市场影响力显著的公司，在肩负基础设施建设及战略性投融资任务的自身价值得以充分的体现，形成产业投资与资本运营的良性循环，实现从投融资平台到城市综合运营商的转变。