在员工工作表现不足时，上级常常从道德或精神层面出发，指责其“敬业精神不足”。相反，当员工业绩显著时，其成功的背后往往被解读为“无私奉献精神”的体现。至今，“人的品德精神”与“人的职业能力”之间的等式，仍在中国的企业管理中扮演着重要角色。我们谈论一个人的“工作能力很强”时，其实隐含着一个判断标准：其职业能力的强弱是与特定的职务或岗位紧密相关的。

“分工”催生了职业能力的提升。以往制造汽车是少数人的专属技术，但现在，即便从未接触过汽车的人也能跻身制造行列。这是因为流水线生产法依据分工学说而诞生，使得曾经的“独门绝技”转化为如今人人可掌握的基本知识。当一项完整的工作被分解成多个工种或阶段，由多人共同完成时，个人垄断性技能便逐渐消失。亚当·斯密的“分工创造财富”学说，不仅为经济学奠定了基础，同时也为管理学开创了方法论，并催生了大量的新兴职业阶层。

中国传统商业管理缺乏对“分工”的基本概念和意识。与传统管理强调人的品德素质或精神境界不同，它很少涉及“职务、岗位”的分工原则和岗位标准。西方社会的专业分工角度最终催生了职业群体和职业阶层的出现，形成了平等的、横向的职业序列，如政治家、医生、律师、工程师等。中国传统社会特有的“品德分工法”则导致了人的身份与等级、地位的关联，形成了权利化的、等级化的、竖向的等级地位排序，如士、农、工、商等。在中国的历史演进过程中，专业的职业政治家、职业经理人、职业技术工人等群体或阶层并未明显出现。

高度专业化的职业能力源于日复一日、年复一年的重复性工作的积累。“重复”不仅让人熟悉细节，更养成了行为惯性。我们往往忽视了“重复”在管理中的重要性。长期坚守某一岗位或职业是“职业人”的显著特征。当个人长年从事某一职业并千百次地重复岗位流程，对职责了如指掌时，我们期待的“细节管理”便自然呈现。良好的职业能力和习惯并非个人随意感悟的结果，而是源于岗位职责的分解与设置。企业人力资源管理的第一步便是“工作分析”，细节管理实则是一系列可分解、可识别的职业或岗位的操作规范或科学流程。

个人职业生涯的长期性、连续性和稳定性隐藏在“重复和习惯”的背后。我们强调的长期而持久的专注于某一项职业或岗位，并不意味着一个人应老死在某一组织内部的固定岗位上。当分工催生出各种职业阶层后，人才流动变得更为横向和组织间流动。当员工对现状不满时，他们可以选择跳槽至更有发展前景的企业。这种社会化的职业阶层流动不仅实现了人力资源的合理配置，也保证了个人职业的长期性和连续性，使个人对某一职业的理解更为丰富和专业。

中国传统管理虽也强调“爱岗敬业”，但其本质是一种服从大局的自我牺牲精神，与今日所强调的高度专业化的职业能力有所不同。敬业精神与职业能力之间的关系是：高度的职业化使得敬业精神成为可能，而非敬业精神直接造就高度的职业化。由于中国传统组织的封闭性和社会流动性的不足，员工往往只能寻求组织内部的纵向晋升。当个人的价值实现与等级地位紧密相关时，“官本位”不仅可能导致职业价值观的扭曲，还可能引发人事纷争和勾心斗角。职业化所强调的长期恪守职业的“重复和习惯”，显得枯燥乏味，与中国传统的道德价值标准和个人精神境界的提升格格不入。事实上，中国传统管理关心工作态度重于关心岗位职责，关心个人品德重于关心职业能力，但却忽视了“德能”并不会自动转化为“才能”，因为职业能力受制于分工能力。如果没有长期的职业训练和熏陶，那么无论拥有怎样的雄心壮志，也难以实现。正如俗语所说，“心有余而力不足”。虽然“重复和习惯”确实存在着教条僵化的一面，但是它是工业时代以来训练职业能力和职业素养的非常有效的方法。通俗的说，当你熟悉工作岗位流程像熟悉自己的五官一样明确，那么所谓的执行力管理或细节管理就会自然出现。